《管理大未来》读后感
管理创新是一种全新的思维，是站在时代的高度，对历史发展大趋势的高度认知，是对历史使命感、责任感、成就感的深度剖析和自觉发掘。以下是小编给大家整理的《管理大未来》读后感，喜欢的过来一起分享吧。
【篇一：《管理大未来》读后感】
最近朋友送了一本书《管理大未来》，读后有不少感想。特向朋友们推荐。《管理大未来》的作者加里。哈默，是伦敦商学院战略及国际管理教授，2008年被评选为“全球100为最有影响力的商业思想家”。本书的核心就是创新。我们现在天天讲创新，尤其是深圳，把创新列为深圳之魂。我们可以通过此书来看看美国人是如何创新的。
本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。
一、作者首先阐述了传统管理存在的问题：作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯。韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。哈默认为，必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。
二、管理创新的目标是什么？所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。创新是有目的的创新，而不仅仅为创新而创新。管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。
三、创新最大的困难在哪里？最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。
四、怎样在自己的企业实现、落实这些创新。作者通过成功企业的经验模式来说明什么样的机制可以实现管理创新。如：减少层级，创建社区。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。这种高度自治的管理方式传递了一个简单却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。全食超市认为，企业高层与普通员工眼中的薪资不平等关系会直接导致无数雇员的愤世嫉俗，100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工薪水的19倍。他的管理原则建立在博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础上。
要网格，不要等级！戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。
五、本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”
本书给我留下深刻印象的是：作者具有极强的反思精神，可以反思一切问题。从劳资关系来直接开刀，显示了作者无畏的勇气。从社会主义的角度来看，甚至可以认为这是资本主义社会做出的最重要的自我调整。社会主义社会面临资本主义社会做出这样的调整，我们应该如何应对？他们的调整给我们带来什么样的启示？我们现在面临创新的任务，我们创新的基础理念是什么？我们创新的目标是什么？我们创新的主要困难又是什么？怎样才能把创新的目标真正落实？这些都是值得我们深思的问题。
【篇二：《管理大未来》读后感】
《管理大未来》是美国加里。哈默和比尔。布林于2008年写的一本书。刚拿到这本书的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，介绍今后如何进行管理创新的一本书。因此，我觉得书名可以改为《未来管理的趋势》或者《如何进行管理创新》。尽管我觉得该书的题目名字取得不是太确切，但是在读完该书的全部内容后，我产生了很大的共鸣，并对网络化工作方式谈了几点体会：
一、几点共鸣：
1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。
2、如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。
3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。
4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。
5、让创新成为每位职员的工作。管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。
6、在网络结构下，同一层面有多远的节点，有密集的人与人之间的联结，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。
7、在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。
9、谷歌的组织象互联网一样：高度民主、密切联系、扁平化。
10、唯一的“管理”就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策——这需要公开、透明和大量的横向交流。
11、深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导。变革从高层开始。
12、管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。
13、建设未来公司所需的5条关键设计规则：生活—变异；市场—灵活；民主—参与；信仰—意义；城市—偶遇。
14、在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。
15、吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤。永不放弃：创新是永恒的！
16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。
17、一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但很少有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模式。
18、网络是“全面覆盖”的，在“点对点”的网络中，人们可以与任何人联系。
二、对网络化工作方式的管理创新的.几点体会：
这本书给我最大的感触就是网络化工作方式，下面结合宝钢金属的财务管理实践来谈谈对网络化工作的几点思考：
1、网络化的工作方式是“点对点”的，使得大家可以与任何人联系，在这里，“控制与协调的水平联系过程代替了垂直关系”。如：在2010年宝钢金属“BI（商业智能）系统”的开发过程就是网络化工作方式的一个典型案例。在推进该项目初期，有的部门产生为难情绪，有的产生推卸责任的想法，后来我们干脆成立了“BI”推进项目组，在落实项目的全部责任给项目组长的同时，授权组长可以协调、动用组内的任何资源，这样使之能够冲破部门的垂直管理的框框。从而进行“点对点”地沟通、协调。通过这样“点对点”运作，最后的结果是如期完成“BI”项目，并达到了预期设定的效果。
2、网络化工作方式是一个充分授权的模式。如：2010年短期融资券的发行小组就是一个逐级充分授权的网络化工作方式的典型案例。在2010年宝钢金属要发行短期融资券，当时遇到的难题就是我们要与时间赛跑，一般而言其他公司首次发行短融需要6至8个月的资料准备、审批时间。我们为了赶在加息前发行短融，因此需要在5个月内全部完成。因此，贾总充分授权给我，我立即成立由财务部、资产部、办公室、人力部、各营运中心、评级、审计、承销银行等单位组成的短融发行小组，我再授权给了财务部和短融发行小组。并请各单位各负其责，财务部统稿，跳开部门的垂直管理，点对点直接联系沟通。要求在碰到问题时，小组成员直接对话，最终在5个月不到的时间把所有资料备齐并通过了银行间交易商协会的批准。我们短融发行完五天后，就遇到了加息，打了一个漂亮的智慧仗。因此，充分授权的网络化工作方式是一个能够与时间赛跑的方式。
3、网络化工作方式是一个横向沟通协调、共同创造的网络化工作模式。如：这几年宝钢金属推进价值管理就是一个典型案例。这几年之所以在推进价值管理方面取得了很大的成绩，我们分析下来，其主要原因就是在总部成立了价值管理推进小组，然后直接与各子公司价值管理小组联络，商量价值管理推进方案、沟通价值管理工作进展、横向协调价值管理遇到的难题，共同创造价值。这里面涉及的“点对点”包括了总部价值管理小组、子公司价值管理小组、价值管理项目组以及具体推进人员，他们的联系是非常直接的，对口是非常专业的。而不必通过公司及子公司的垂直汇报关系进行沟通，这样大大提高了效率，在短时间内产生了较大的协同效应。
4、网络化的工作方式可以借鉴Email等方式来实现。如：我们在某板块划转中遇到了一些困惑，我们把遇到的问题及需要协调事项通过Email同时主送、抄送给相关公司、相关部门的有关领导和人员，邮件后面跟着几方当事人来回联系的Email对话痕迹，让有关领导一看即明白是怎么回事，并且很容易判断这件事的是非，使得集团公司及部门充分了解到宝钢金属在处理这件事上是专业的、大度的，最终获得了有关领导和部门的大力支持。
这是我读这本书的一些体会，尤其是对网络化工作方式产生了很强烈的共鸣，我觉得网络化工作方式可以在宝钢金属进一步推广，它将给我们带来更高的管理效率。我觉得这是一本揭示传统管理不足的书，这是一本发掘未来管理的书，这是一本教人管理创新的指南，这是一本难得的颠覆传统管理的好教材。
【篇三：《管理大未来》读后感】
读完第一章的时候觉得科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick·Winslow·Taylor），工业工程专业的开山鼻祖就这样被哈默先生踩在了脚下了？但是随着阅读的逐渐深入，更觉得是现在哈默先生对管理的创新是站在巨人的肩膀上！
因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，他们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。传统的管理原则已经无法适应现在当代企业的管理需求。哈默教授也尖锐的指出了传统管理的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。在产品生命周期日益缩短的时代，我们必须意识到创新才是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。
哈默教授借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，用很多公司的故事与奇迹（比如谷歌、戈尔公司、全食超市）来说明管理创新才能创造业绩。
哈默先生依据的材料和很多观点都是来源于西方等发达国家的优秀案例，所以在读完中文版导读时就在思索，目前哈默先生的这套管理创新理论是不是适合目前的现阶段中国企业，是不是传统管理的终结。像许多伟大的发明一样，在先进的管理实践也并非一劳永逸。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。
对于中国现在社会的发展需求，中国企业就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是慈宁宫管理和技术中要效益。所以，中国志在难以走向中国制造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于管理层面。哈默先生也在战略层面对企业做出提醒：管理并不是我们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。在这本书中，哈默教授奉献给我们的是：传统管理方式正在渐渐跟不上时代的步伐，现代企业家需要管理创新。因为管理与组织创新已将打打落后于技术的创新了。管理不是最佳实践简单模仿，而是重新设计持续创新体系，以便组织获得长期持续性发展。
创新在一个企业的管理中不是万能的，但是一个如果管理上始终没有创新是万万不能的。哈默教授就为我们生动的描绘了管理学的未来新世界。这样一个全新的世界将会带领时代的领航人踏上创造未来的梦想之旅。哈默教授对管理创新的理解和定义是先进并且时尚的。我相信中国许多公司在以后发展和改进中管理创新会对他们有很多促进作用的启发。
【篇四：《管理大未来》读后感】
读哈默教授的新作《管理大未来》感觉受益匪浅，耳目一新。未来的管理需要创新。创新不仅是创业公司的灵魂，不但意味着产品技术、商业模式的创新，更需要管理模式的创新。
20世纪经典的管理模式给企业带来了高效率和高利润，极大的促进了社会大发展。但同时其制度化、机械化、从上而下的管理模式却大大束缚了员工的创造力和想象力的发挥，已不再适应当代社会的发展。进入21世纪的当代，颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的布局、全新的顾客、挑剔的股东都对管理模式提出了更高的要求。在这种条件下，企业只有让员工发挥他们的主观能动性，释放他们的激情和活力，发挥他们的丰富的想象力和创造力，让企业形成别人无法模拟的竞争优势才能使企业之树长青。这就要求我们自上而下实行管理创新。
管理创新需要充分了解目前管理方面的不足，然后改进之。目前大多数企业存在管理太多，而员工自由度太少；等级太多，而社区太少；督促太多，而理解太少等弊端。这就打击了员工的积极性和创造性。需要领导者自上而下、从内容到形式的全新的改变。
管理创新首先需要培养员工真正的责任感。而责任感是无法靠打字机制造出来、无法靠管理顾问提炼出来、更无法靠事后努力修补出来，它源于一种真正的使命感。这就需要确定员工奋斗的终极目标。终极目标的确定需要在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下、思考怎样通过更少的管理来拓展员工的自由度，如何脱离机械的科层制度，构建一个以共同的理想为精神依托的凝聚员工的企业。
管理创新需要激励员工在整个组织中放大共同的使命感，让员工乐于奉献。首要的是在对待员工公平、信任的情况下，确定共同目标。而以往的管理体制往往是短期利益的驱动打败了长期的发展目标、常规的制度限制了管理创新、内部竞争削弱了团队协作。这就需要企业战略家们注意不能急功近利、总考虑短期目标，要具有高瞻远瞩、大局为先的气魄和胸怀。
管理创新需要民主创新。没有民主就没有创新。要有所创新就要在员工中发挥民主，让每个人都有机会参与。让员工百花齐放，凝聚智慧，获得突破；同时需要领导层虚怀若谷、从谏如流，善于倾听和接纳员工的意见。
管理创新需要持续关注进化优势，在不断进步的基础上寻求创新、寻求突破点。社会范围内竞争的结果只能是推动科技的进步、质量的提高，在领先的道路上进步的更快。这就需要持续关注发展方式和发展方向，并持续改进，废旧出新。
管理创新需要配置资源、优化资源，建立信息流。从与外界的互动中、从企业内部员工之间的交流中获得信息和灵感，从而发挥1+1>2的效果，创新成就进步。
总之，管理创新是一种全新的思维，是站在时代的高度，对历史发展大趋势的高度认知，是对历史使命感、责任感、成就感的深度剖析和自觉发掘。需要领导者的大胸怀和大气魄。在新世纪里，唯有管理创新，一个企业才能扬帆远航；唯有管理创新，企业才能在百舸争流的竞争中克敌制胜；唯有管理创新，企业才能在社会、科技发展的大潮勇敢前进！
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