《从历史看管理》读后感

《从历史看管理》读后感

　　认真读完一本著作后，相信大家都有很多值得分享的东西，这时最关键的读后感不能忘了哦。可能你现在毫无头绪吧，以下是小编为大家整理的《从历史看管理》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　《从历史看管理》读后感 1

　　一说到管理，很容易联想到企业管理。其实，有人类就有由人结成的组织，有组织就有管理。家庭、企业、政府都有管理。作为不同的组织，它们的管理自然有自己的特色。但作为管理，不同组织的管理必然有共性。这些共性就是管理中最基本的共同规律。

　　前不久去世的管理大师德鲁克把管理学定义为一门和医学、工程学一样的实用学科，它的中心不是知识和逻辑推理，而是解决实际问题，判断它的最高权威标准是成果。这说明，学习管理不是去背记那几个并不复杂的条条，而是学会在不同具体条件下的应用。管理学博士如果连自己的家也管理不好，管理学恐怕是白学了。管理学不仅仅是纸上谈兵，沙盘上打战。

　　但是，这并不否认学习书本的重要性。人不可能事事亲历亲为，纸上谈谈兵，沙盘上打打战也是必要的。管理是复杂的`，涉及到各个方面的知识，这就需要跨学科去学习，去读书。在这各种学科中，历史当然是缺不了的。这正是许倬云先生《从历史看管理》的意义所在。

　　许倬云先生是极有成就的历史学家，但他并不拘泥于史学家的考据和介绍，而是从历史中去思考管理和其他问题。

　　在几千年的中国历史中，有哪些成功的管理经验，有哪些失败的教训，是一份极为丰富的遗产。可惜到现在为止，从管理的角度来总结这一份遗产的并不多。这正是许先生《从历史看管理》的珍贵之处。

　　许先生从中国几千年历史的演变总结出，任何组织，无论国家还是企业，都是一个系统。一个系统内包括了不同单位，要使这个系统协调一致并有效率,就必须解决三个问题。一是在战略层次上如何处理各个单位之间，尤其是总部和下属分部之间的关系，这是组织架构问题。二是用什么方式来实现上层对下层的控制、执行和监督。三是如何用人，选用什么人去执行各种不同管理职能。

　　中国历史上的组织架构分多种，各有不同的现在对应模式。其中包括：一是封建制度，它相当于现代麦当劳之类的连锁网络模式,这是一种系统内各单位的松弛型联系。二是秦朝以来的郡县制度，相当于今天的树型网络，即总部下面有不独立的分公司。这种架构下分公司有可能独立。

　　许先生的这本书是在北大光华管理学院的演讲，书中附录有与学生的对话问答，把所涉及的问题拓宽并深化了。不能直接听大师演讲，读这本书也是一种享受。

　　《从历史看管理》读后感 2

　　在阅读《从历史看管理》这本书之前，我对管理的认知更多停留在现代管理学理论所构建的框架内，认为管理是一门纯粹现代的、基于理性分析与科学方法的学科。但许倬云先生的这部著作，宛如一道独特的光，照亮了我对管理认知的新路径，让我明白管理的智慧深深扎根于悠久的历史长河之中。

　　许倬云先生以其深厚的史学功底，将中国数千年的历史变迁与管理实践紧密相连。书中指出，任何组织，无论是庞大的国家还是规模各异的企业，都可视为一个系统。在这个系统内，包含着众多不同的单位，而要使整个系统协调一致且高效运转，就必须妥善解决组织架构、控制执行监督方式以及用人这三个关键问题。

　　以组织架构为例，中国历史上曾出现过多种组织架构形式，每一种都有着独特的特点与对应的现代模式。封建制度，其系统内各单位联系较为松弛，类似于现代麦当劳之类的连锁网络模式。在这种模式下，各加盟店在一定程度上保持相对独立，拥有自主经营权，但又统一在麦当劳的品牌与核心运营理念之下。而秦朝以来的郡县制度，则如同今天的树型网络，总部之下设有不独立的分公司。分公司在业务开展等方面需遵循总部的统一规划，虽有一定的自主空间，但相对较弱，且存在分公司因发展壮大而试图独立的可能性。通过这样跨越时空的类比，我深刻认识到不同组织架构的优劣并非绝对，而是取决于具体的环境与目标。这就如同企业在选择组织架构时，不能盲目照搬成功企业的模式，而要充分考量自身的业务特点、市场环境、发展阶段等因素。例如，一家处于快速扩张阶段、业务多元化且需要快速响应市场变化的企业，可能更适合采用相对灵活的、类似封建制度的事业部制架构，给予各事业部足够的自主权，以激发创新与活力；而对于业务相对单一、强调成本控制与集中管理的企业，郡县制度式的直线职能制架构或许更为合适。

　　书中关于管理功能配套分析的论述也让我感触颇深。管理通常涵盖筹备计划、决策、执行和监督考核这四个阶段。从历史的角度审视这四个阶段，为我带来了全新的思考。在筹备计划阶段，中国历史上各朝各代都有重视广开言路的传统。汉代的 “廷议”，鼓励众人在朝廷上畅所欲言，为决策提供多元的思路与参考。唐朝统治者在面对大小事务时，会向读书人或在朝官员征求意见，这一做法在一定程度上可视为科举制度的前身。即便后来的 “八股取士” 存在诸多弊端，但在考试内容中依然保留了 “策”（对现实政治的意见）和 “论”（对历史事件的议论），可见广开言路在古代管理中的重要地位。在现代企业中，许多大公司通过设立 “意见箱”，鼓励员工向总经理直接反馈对公司的意见，使得基层的声音能够上传至决策层，甚至转化为公司政策，有力地保障了公司的良好运作。还有一些公司邀请专业的管理学院、商学院或顾问公司，从专业视角为公司决策提供建议。这些做法与古代广开言路的'理念一脉相承，都体现了在筹备计划阶段，广泛收集信息、汇聚多元智慧的重要性。只有充分汲取各方意见，才能制定出更具前瞻性、可行性的计划。

　　在决策阶段，历史上君权与相权的冲突始终存在。皇帝作为最高权力象征，类似于现代公司的董事长，理论上应专注于重大事务的决策；宰相则如同总经理，负责具体行政工作的执行。然而，二者权力的界定与平衡在实际操作中极为复杂。从宰相制度的设立到废除，以及内廷、内阁、军机处等机构的兴衰演变，无一不是君权与相权斗争的结果。在现代公司治理中，董事长与总经理之间同样可能出现权力冲突。如何平衡二者权力，从历史的经验教训中我们可以得到诸多启示。例如，明确划分双方的职责范围，以制度的形式加以规范；建立有效的沟通协调机制，避免权力的过度集中或权力真空；引入第三方监督机制，确保权力的行使符合公司整体利益。通过借鉴历史，企业能够建立更为科学、完善的决策机制，保障公司决策的科学性与公正性。

　　执行阶段的重要性不言而喻，它是将决策转化为实际成果的关键环节。历史上，各朝各代都注重机构设置与制度建设，以保障政策的有效执行。明清两代设立的六个大部，每个部有一个尚书、两个侍郎，且分为汉人班子和满人班子，重要事务通过 “部曹” 开会决定，既实现了一定程度的民主与集中，又体现了执行过程中的权力监督。部下面还设有司官，形成了层层传递、逐级负责的执行体系，有效避免了专权现象的发生。在现代企业中，执行力同样是决定企业成败的关键因素。企业需要构建合理的组织架构，明确各部门、各岗位的职责分工，确保执行过程中的责任落实到人。同时，要建立有效的沟通协调机制，打破部门之间的壁垒，提高执行效率。此外，通过培训提升员工的专业技能与执行力，也是企业加强执行力度的重要手段。

　　监督考核是管理过程中的重要环节，它能够对管理效果进行评估，为改进管理提供依据。张居正的 “考成法” 在明清时期产生了深远影响，其建立的严格规范的考核机制，对现代公司治理具有重要的借鉴意义。现代企业应成立专门的考核机构，建立一套科学、全面的内部考核机制。培养一支专业、公正的人力资源队伍负责考核工作，通过合理的考核指标与激励机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工的工作绩效，进而增强公司的整体竞争力。

　　《从历史看管理》让我深刻认识到，管理并非孤立存在的现代学科，它与历史紧密相连。历史中的管理经验与教训，犹如一座丰富的宝藏，为我们解决现代管理问题提供了无尽的智慧源泉。通过学习历史，我们能够更好地理解管理的本质与规律，避免重蹈覆辙，探索出适合不同组织发展的管理模式与方法。在未来的管理实践中，我将时刻以历史为镜，不断反思与创新，努力提升管理水平。

　　《从历史看管理》读后感 3

　　阅读许倬云先生的《从历史看管理》，仿佛开启了一场穿越时空的管理智慧之旅。在书中，先生凭借深厚的史学底蕴，从历史的宏大视角出发，为我们剖析了管理的本质与关键要素，让我对管理这一复杂的领域有了更为深刻且全面的认识。

　　许先生在书中指出，企业绝非孤立的个体，而是处于一个错综复杂的系统之中。从外部来看，它是工业系统的有机组成部分，工业系统又隶属于经济体，而经济体更是人类社会这个庞大体系的一环；从内部而言，企业内部包含着各个不同职能的部门，部门之下又有众多各具特点的员工。各个系统之间相互交织、相互影响，无法进行简单的分割。这一观点让我对管理的复杂性有了全新的理解。以往在看待企业管理时，我更多关注企业内部的运作，而忽略了企业与外部环境千丝万缕的联系。实际上，企业在制定战略、规划发展方向时，必须充分考虑外部环境的变化。例如，随着科技的飞速发展，互联网行业的崛起对传统零售企业造成了巨大冲击。那些未能及时洞察这一趋势，依然局限于传统经营模式的零售企业，逐渐在市场竞争中失去优势。相反，像一些传统零售巨头，积极与电商平台合作，拓展线上业务渠道，实现线上线下融合发展，成功应对了外部环境变化带来的挑战。这充分说明，企业只有建立起系统的概念，全面考量内外部因素，才能在复杂多变的环境中稳健发展。

　　书中关于压力集团的论述也让我深受启发。对于政府而言，压力集团主要包括基于地缘的 “社”“里” 等基层组织以及基于血缘的家族组织，它们构成了中国社会的基层组织形态。而对于企业来说，同样需要面对各种各样的压力集团。在美国，工会、消费者协会等是企业面临的重要压力集团；在中国，虽然形式有所不同，但也存在着诸如 “知识的力量” 等对企业产生影响的力量。企业与这些压力集团之间的关系复杂微妙，充满了冲突与抗衡。处理好与压力集团的关系，对企业的生存与发展至关重要。例如，在一些劳动密集型企业中，工会作为员工利益的代表，与企业管理层就工作环境、薪酬待遇等问题进行协商谈判。如果企业能够正视工会的诉求，积极与工会沟通合作，通过改善工作条件、合理调整薪酬等方式满足员工的合理需求，不仅能够提升员工的工作满意度和忠诚度，还能增强企业的凝聚力和竞争力。反之，如果企业忽视工会的`存在，对员工的诉求置之不理，可能会引发员工的不满情绪，甚至导致罢工等极端事件，给企业带来巨大的损失。这表明企业在管理过程中，必须重视与压力集团的互动，寻求共赢的解决方案。

　　从历史上国家的管理模式、结构、功能、干部组织以及领导风格等多个方面，许先生进行了深入细致的分析，并与现代企业管理进行了生动形象的类比。在管理模式方面，封建制度类似于现代的连锁模式，各连锁门店在品牌统一的基础上具有一定的自主性；郡县制度则对应总公司和分公司模式，分公司在总公司的统一领导下开展业务；羁糜州府如同代理行模式，代理行在一定区域内代表主体进行业务拓展；联盟国模式与企业之间的结盟模式相似，各结盟企业为了共同的目标而合作。每一种模式都有其独特的优势和潜在的弊端，企业在选择管理模式时，需要根据自身的实际情况进行权衡。例如，一家餐饮企业在进行全国市场拓展时，如果采用连锁模式，可以快速复制成功的商业模式，利用品牌效应吸引顾客，但需要加强对各连锁店的质量管控；若采用分公司模式，总公司能够对分公司进行更直接的管理，但可能会面临较高的运营成本和管理难度。

　　在管理结构方面，汉代模式的子母叠合、宋代模式的垂直控制、唐代模式的双重结构以及金元清模式的点状驻防，都为现代企业提供了不同的管理结构参考。企业可以根据自身的业务特点、组织规模等因素选择合适的管理结构。例如，对于一家业务多元化、跨区域经营的大型企业，采用唐代模式的双重结构，既可以保持总部对各业务板块的宏观控制，又能给予各区域一定的自主决策权，以更好地适应不同地区的市场需求。

　　管理功能涵盖计划、决策、执行和监督四个方面。从历史上看，广开言路的做法在筹备计划阶段至关重要，如汉代的廷议制度鼓励众人发表意见，为决策提供丰富的信息来源。在决策阶段，君权与相权的博弈反映了权力平衡的重要性，现代企业中董事长与总经理之间也需要合理划分权力，确保决策的科学性。执行阶段，明清时期六部的机构设置和运行机制，通过明确的职责分工和权力监督，保障了政策的有效执行。监督考核方面，张居正的考成法为建立严格规范的考核机制提供了借鉴，现代企业通过科学的考核体系，可以激励员工积极工作，提高企业的整体绩效。

　　干部组织涉及干部的选拔、培训、分类以及更换等问题。历史上的考试制度为选拔人才提供了相对公平的途径，郎署与翰林制度则注重干部的培养。在现代企业中，建立科学合理的人才选拔机制，选拔出具有专业能力和创新精神的干部，同时加强对干部的培训，提升其管理能力和综合素质，对于企业的发展至关重要。

　　领导风格对企业发展有着深远的影响。李广与程不识、唐太宗与明太祖、诸葛亮与王导等不同的领导风格，在不同的历史时期产生了不同的效果。在企业管理中，领导者应根据企业的文化、团队特点以及市场环境等因素，选择适合的领导风格。例如，在一个创新型企业中，领导者采用唐太宗式的开明领导风格，鼓励员工创新，充分发挥员工的主观能动性，可能更有利于企业的发展；而在一个强调纪律和执行力的企业中，程不识式的严格管理风格或许更为合适。

　　通过阅读《从历史看管理》，我深刻认识到历史是一座管理智慧的宝库。我们可以从历史中汲取经验教训，将其应用于现代企业管理实践中。同时，我们也应该认识到，管理是一个不断发展和演变的过程，我们需要在借鉴历史的基础上，结合现代社会的特点和企业的实际情况，不断创新和完善管理理论与方法，以适应日益复杂多变的市场环境。

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