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《发现利润区》的读后感范文（精选10篇）
认真品味一部名著后，相信你一定有很多值得分享的收获，不妨坐下来好好写写读后感吧。那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《发现利润区》的读后感范文（精选10篇），欢迎大家分享。
《发现利润区》的读后感 1
那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”
书买了，读了，当时理解不深。今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。那么利润在那里?不是每个创业者都明白。一个人没有指南针，在充满绝望和诱惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的.概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书,"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
《发现利润区》的读后感 2
美国的四位作者，合著了一本书，叫做《发现利润区》。因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。是的，商业领域中的首要问题就是盈利。如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。所以有些盈利模式也是很难模仿的。尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱?我们目前的.利润区在什么地方?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区?为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折?这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
著名营销问题专家菲利普科特勒为该书做了推荐。他说，按照这本书的建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长。他的这种独断和肯定，我们未必赞同。因为不同的盈利模式，获利的机制很不一样。同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。事实上，知道这22种盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业盈利的唯一正解。
随着这样的解读，问题也就出来了。如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么按照作者的思维逻辑，与其说是“发现利润区”，倒不如说是“发现那些盈利公司的商业模式”。所以有些企业依靠智慧和实践创造出了种种运营模式及盈利方法，但它们的经验未必必然适用于其他企业。这一点是值得我们深入思考的。所以，我认为这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为“葵花宝典”。
《发现利润区》的第二章最后一段，是这样写的：“作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润产生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模式。”反复品读这句话，我们一清二楚地知道：商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆…总之，模式是为盈利服务的，而不是相反。这就是我读《发现利润区》的感受和体会。
《发现利润区》的读后感 3
在行业多变的年代，企业如何找到自己的竞争优势，关乎于企业的生存和发展，销售总部在董事长的指引下，差不多在一年前，对我们的战略和组织做了一些调整和应对措施，这些举措不能说处于行业领先地位，但至少能减轻员工和客户的部分压力。看了这本书后，更加坚定了整个团队继续前行的信心和动力。
企业的能力是有限的，在有限的资源面前，借助生态的力量共生共长便成了我们最好的`选择，在这种理念下，我们首先必须具有全价值链的视野，看清趋势摆好自己的姿势，在利润区中去寻找有价值的东西，工作起来才能如行云流水般顺畅。
以前的客户模式之所以称之为“以前”，一是企业的基本积累达到了一定的程度，二是对行业的要求瞬间提高了八度，所以我们及时喊出了“以客户为中心”的口号，口号可以建立心智模式，真正内核是要认识到“产品”仅仅是客户经济系统的一部分，还需要我们在本质上由权利的转移到责任的回归，实实在在以客户为中心，多做对客户有价值的工作，扫清价值链上影响发展的障碍，并把自己能做的工作做到极致。
于是，解决方案作为一项开创性的工作提出来就太合适不过了，配置市场经理扫描死角加以整治，从逻辑上从实践中来看都是千真万确的。
综上所述，谓之新的企业设计，在竞争的年代，我们拼什么？当产品不能成为中心的时候，销售模式便责无旁贷地站出来担当大任了，把金鸿的故事讲好，让客户真正感受到企业优势，让客户好评，让客户尖叫，让客户分享，我们就胜利了。
《发现利润区》的读后感 4
经过一个多月断断续续学习《发现利润区》这本书，本人很受启发，感觉找到提升利润的方向感，因为市场形势变了，特别是医药市场变化，以产品为中心、以传统产品占领市场率、商业增长模式已经过时，与此同时我们利润增长确实遇到瓶颈。本书内容还分享了12家企业裂变的过程，印证格局是可以转变的，同时意识到这是一本实用性、操作性极强的书籍，能够带着大家发现利润区。
目前被困于无利润区内而无法脱身，如天津、石家庄子公司。如何发现利润区，是我们大区发展提升利润的重中之重。而把控正确的“企业设计”，才是进入利润区的关键，更是让大区始终处于利润区之内的决胜手段。那么，在遇到发展瓶颈时，又该如何把控正确的“企业设计”呢?通过用动态观点来探析利润模式的方式，从“企业设计和利润手册”两方面入手，让你能够清晰的发现企业追求的利润区，掌控正确的战略方向，最终洞悉如何打赢竞争对手的制胜方法。我们公司销售指标考核之转变也发现了利润区，这个转变导入利润区是正确选择。
书的第一部分提出了以客户为中心，以利润为中心的新的思维方式的基本思想，描述了当代企业成功必备的新战略观念。
第二部分通过12个企业的11种盈利模型及领导者的利润策略，用实例证明如何让企业处在利润区之内。
第三部分是我认为每个管理者都应该认真思考和学习的。优秀企业设计是一种可以学习的技能，书中制定了利润区手册，将帮助企业寻找利润区。完成这一过程需要依次处理12个问题，每一个问题都值得团队的管理人员一起讨论，更具有使用价值，更有方向。
正如筛选大区客户或选择客户，做金鸿设计，设计那些客户能给我带来更多的利润。
如：我的客户是哪些人?要求对客户有全方面的了解;
客户的'爱好如何变化?在客户偏好变化之前采取措施从而获得先发优势;
哪些cso应当是我的客户?
如何为客户增加价值?
如何满足大多数客户的偏好?
我们的赢利模式是什么?
市场份额不能满足足够利润时怎么办?
大区设计是怎样的?客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。我真正的竞争对手是谁?
……
12个问题还在思考，还没想好，需要团队共同讨论。这些问题说清楚了，你将会明白如何才能击败你的竞争对手，使自己的企业进入利润区。
利润永远都是企业追寻的终极目标，我们大区也是如何，如何进入利润区并始终在那里经营，是难题。调整思路、高毛产品在里找到偏好的客户等，而正确的企业设计，则是确保企业提高战略控制，达到利润最大化是核心。利用利润区手册，明确企业设计的战略要素，带领大区完成利润指标，创造更多的利润。
《发现利润区》的读后感 5
企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。没有利润就没有生命，但企业在找到价值和使命后，需要密切关注利润的获取，以便持续地补充生命必要的元素。本书以“客户经济系统分析”为核心分析工具，拆解出以客户和利润为中心的新商业模式思维，替代传统以产品为中心、重视市场占有率的商业思维。
无利润区的产生
随着时代的发展，消费者变化和漂移的速度越来越快，过去靠广告抬高产品价格，低价占有市场，亦或是靠快速建厂、快速生产、快速占领市场等的商业模式已经捉襟见肘。在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱，对市场份额的奋力追求和客户力量的增强，使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降，恶性循环。越来越多的无利润区产生，而许多公司却在继续推行市场份额和数量增长战略，试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一块。企业需要以一种动态的思维来发展运作。当利润停滞不前时，不妨摆脱旧有的模式，重新开创新的利润区，并且建立有效的防护地带，才能保证企业的持续盈利能力。
企业设计的四个要素
一个行业中的公司应该如何重新定位？如何确定自己的经营方式？也就是说，如何创新自己的企业设计？我们需要先直观地知道企业设计是什么。一家公司的企业设计包括四方面的要素：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致，企业设计必须追求利润区；同时，必须检验上述要素之间的协调性，以确保企业设计是相互促进的。传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链是从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后再落实到自己的资源和能力上。
利润如何产生
利润不仅仅来源于产品的销售，事实上，是价值获取的问题，即“如何让客户肯花钱”。书中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。在某些行业，利润是在两种或三种盈利模型的共同作用下发生的，在不同盈利模型中，获利机制并不一样。同时，在每种模型的作用机制中，客户的影响非常重要，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等。
集中投资于高利润区
可口可乐的成功，一般人归结于是因为它在国际市场具有的优势地位。这种想法忽视的'是，如果没有罗伯托戈伊苏埃塔从根本上改变了可口可乐与供应商的关系，这种优势是不可能形成的。戈伊苏埃塔通过收购、控股等方式与瓶装商建立战略性合作的关系，实现了从浓缩液制造商向价值链管理人的转化，抓住了饮料业最具盈利性的利润区。作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或技术发明，而可口可乐所做的最重要的企业设计创新，就是价值链管理，并将其投资集中于高利润区。
企业的宿命是盈利，而人生的目标除了名与利，更应注重自己的价值和责任担当。发现自己的利润区，专业技能的提升，家庭生活的营造，自身价值的实现，让自己的每一天都是一个赢利点。如果把成功的定义放在外界，会让自己陷入一种不可控制的焦虑，得到前惶恐、实现后空虚的生活状态中，即无利润区的追逐。而把精力花在自己的高利润区，趁年轻去拼搏，去实现人生的目标，才能够获取高的回报比。
《发现利润区》的读后感 6
随着日新月异的市场环境变化、技术发展和资本涌入，企业赖以生存的环境发生着大变化，企业如何能够持久发展？是占据市场份额的最大化，是产品技术的最优化，还是用户数量的极致份额？本书讲述了企业持久发展的核心本质是停留在利润区。作者认为，以产品为中心、重视市场占有率的传统商业模式，已转变成以客户和利润为中心的新商业思维。
书中也分析了很多企业比同行领先并取得成功的原因，即采取恰当的企业设计和盈利模式，并总结了22种盈利模式，对于企业经营与投资都具有参考意义。
企业设计的四大战略要素
过去以产品为主导的市场时代，利润是由高市场占有率带来的，企业的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人；随着信息的发展、销售模式的变多、竞争变得激烈，只有巧妙的`企业设计，才能更高效的满足一直变化的客户偏好，从而获得价值增长。优秀的企业设计主要由四大战略要素组成，分别是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。
1、“客户选择”，即公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。
2、“价值获取”，指企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了传统的价值获取方式上。如今创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可及其他多种方式。
3、“战略控制”，即企业保护其利润流的能力。主要围绕“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”，也是这本书重点介绍的一个关键因素。企业可以通过品牌、专利、产品开发、成本优势、控制分销渠道、控制供货、控制客户信息、独特的企业文化、控制价值链等等战略控制手段来保护赢利。
4、“业务范围”，指企业的业务活动及其提供的产品和服务。为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。
利润如何产生—22种赢利模式
本书总结了22种企业赢利模式，并着重介绍了其中十余种盈利模型的案例。让我印象深刻的有以下几种：
产品金字塔模式：控制产品金字塔顶部的企业，会推出面向低端的防火墙产品，以阻止竞争者从低档产品开始的破坏性创新。顶层获得利润的最大化，底层形成防火墙，例如瑞士SMH公司的的SWATCH手表作为其低端产品，为其高端手表建立了防火墙，同时也建立了广泛的客户基础。
客户开发模式/客户解决方案模式：深度、高投入为客户制定定制化的解决方案，以此形成与客户间的互生粘性，例如信息咨询公司、法律事务所等，书中也例举了通用电气的案例，通过战略转换、群策群力卖解决方案。
配电盘模式：即企业充当高价值的中介平台，以降低买卖双方的成本，连接的买卖家越多，就越有价值，例如阿里巴巴的电商、撮合类企业等。本书中的案例嘉信理财创造性得为独立咨询师（私募基金）和公募基金提供平台，更深入的进入了行业生态的价值链。
创业家模式：大型企业为了避免成本不经济以及官僚化，分拆成几个独立的利润主体，以强化赢利责任，更加与客户紧密联系。例如阿里系的几个公司、国贸不同的业务中心。
此外还有，速度模型（速度是核心，先行者可以获取超额利润的行业，例如电子科技类企业）；多种成分系统模型（从生产、销售全产品链条发掘利润，例如可口可乐等快消类产品）等等。
面对快速变化的商业环境，作为企业的创业者或管理者，需要时刻了解你所在行业的利润区，秉持以客户为中心的经营理念，并创建与之匹配的企业设计，是一个企业持续发展的核心竞争力。
《发现利润区》的读后感 7
在读完《发现利润区》这本书后，我深刻地体会到，企业的核心目标不仅仅是生存，而是如何通过有效的管理和创新获得持续的高额利润。书中提到的“利润区”概念，打破了传统利润思维的局限，强调了企业应从更深层次去理解和寻找能够带来持续利润的领域。
书中明确指出，盈利并不是短期内波动的平均利润或单一收入来源，而是需要深入挖掘的高额利润领域。这样的见解让我认识到，企业必须要有长期的视野，建立起能够持续产生利润的商业模式，而不仅仅是迎合市场短期的需求。这一观点纯粹而又深刻，尤其适用于当今快速变化的商业环境中，企业若不能把握未来的趋势，便可能在瞬息万变的市场中迷失方向。
作者通过分析12家成功企业的案例，探讨了不同的盈利模式与策略。这些企业如苹果、可口可乐和通用电气等，能够在各自的行业内脱颖而出，离不开对利润区的敏锐洞察和对客户需求的深刻理解。例如，杰克·韦尔奇提到的'“销售的是解决方案”，强调企业不仅要出售产品，更要全面满足客户的需求，这种思维方式深深启发了我。
书中还提到，中小型企业的管理者和大型公司的中层管理者可以通过本书的策略与设计理念，进入利润区并获得成功。这让我意识到，不论企业规模的大小，识别自身的利润区、调整客户群的选择、进行产品差异化的策略，都是实现利润最大化的关键。因此，我开始思考在自己的工作中，如何能够具体地应用这些原则去提升工作效率和企业价值。
特别值得一提的是，本书为中国企业提供的案例，让我看到了许多中国企业在全球竞争中崭露头角的可能性。当中国企业重视客户的需求并将其放在首位时，他们便能在与国际品牌的竞争中找到生存和发展的空间。这一策略，无疑为中国企业提供了更加明确的方向。
最后，书中包含的“利润手册”作为一个系统的工具包，帮助我们将概念更好地应用于实践中。我认为，这不仅是理论的总结，更是实践的指导，可以为企业提供切实可行的方法论。
总之，《发现利润区》使我重新审视了企业的盈利本质和战略思维。对我而言，这本书不仅是一个学习的机会，更是一个行动的引导。我希望未来能将书中所学运用到实际工作中，不断探索和发现属于我们的利润区，推动企业的发展。
《发现利润区》的读后感 8
手捧《发现利润区》，仿若开启一扇洞察商业本质的智慧之门，让我对企业的赢利之道有了全新且深刻的认知。
自亚当斯密点明企业经济核心在于生产利润后，本书进一步深挖，精准定义 “利润区”。它并非寻常的平均利润、随波逐流的同期利润或转瞬即逝的短期收益，而是能为企业持续注入高额价值的特殊领域。这一概念如同一束强光，穿透商业迷雾，照亮企业前行方向。
书中创造性引入的诸多观念，令人拍案叫绝。深入剖析 12 家顶尖企业内部，探究其利润策略，恰似一场精彩的商业探秘。杰克韦尔奇在通用电气推行 “销售的是解决方案”，摒弃单纯卖产品思维，直击客户痛点，挖掘深层需求，将产品嵌入整套服务体系，由此开拓广阔利润空间；罗伯特郭思达打破常规，重新界定可口可乐客户群体，跳出与百事的同质化竞争泥沼，以差异化战略稳坐饮料业头把交椅；查尔斯施瓦布的配电盘设计，在金融服务业巧妙整合资源，精准对接供需双方，开辟出服务海量新客户的创新之路。这些成功范例，淋漓尽致展现企业设计方案的关键力量，从精准判断利润区，到依据其动态转移灵活调整经营策略，步步为营，稳扎稳打。
对于不同规模企业管理者而言，此书不啻为一部宝典。中小型公司能借此突破发展瓶颈，找到进入利润区的.蹊径；大型公司中层人员则可汲取灵感，优化部门策略，助力企业整体远航。尤其为中国企业家呈上的启发性案例，更是切中肯綮。在全球化浪潮下，中国企业将客户需求置顶，以差异化服务抗衡外企，彰显本土智慧与韧性。
书中贴心配备的 “利润手册”，宛如实用工具箱，助力企业将理论落地生根。读完此书，我深知企业经营绝非盲目逐利，而是一场基于洞察、创新与灵活应变的精密布局。它指引我们在商业海洋中精准锚定利润区，驾驭变革浪潮，驶向持续赢利、基业长青的彼岸，为企业发展注入源源不断的动力与生机。
《发现利润区》的读后感 9
读完《发现利润区》，犹如在商业迷雾中寻得一盏明灯，照亮了理解企业赢利奥秘的道路。
书中直击企业核心 —— 利润，打破传统认知局限，提出 “利润区” 这一关键概念。它并非简单的盈利空间，而是能持续产出高额、稳定利润的领域，这让我意识到企业若想在市场浪潮中稳健前行，精准锚定利润区至关重要。作者深入剖析 12 家顶尖企业，它们的成功故事宛如一部部生动教材。通用电气在杰克韦尔奇引领下 “销售的是解决方案”，摒弃单纯卖产品思维，从客户痛点出发，整合资源提供一站式服务，由此拓宽利润边界；可口可乐的罗伯特郭思达跳出常规，重新定义客户，不局限于终端消费者，更关注产业链上下游，这种独特视角助力其在与百事竞争中抢占先机；查尔斯施瓦布的配电盘设计于金融服务业开创新局，高效连接供需双方，挖掘海量新客户，创造丰厚利润。这些案例彰显企业设计方案的魔力，它们依循利润区转移灵活应变，精准抉择客户群、巧思产品差异化、审慎界定业务范畴，步步为营，始终领先对手。
对中小型与大型公司中层管理者而言，书中理念是实用锦囊。中小型公司能借此突破成长瓶颈，精准定位，以小博大；大型公司中层可依循策略优化执行细节，助力企业战略落地。书中为中国企业家专设章节，强调客户优先，这是本土企业抗衡外资的.利器。在全球化竞争熔炉中，聚焦客户需求、打磨产品服务，方能站稳脚跟。
更可贵的是 “利润手册” 这一工具包，它将抽象理论具象化，宛如导航仪，指引企业将赢利理念系统落地。《发现利润区》不仅传授知识，更激发商业灵感，助力企业掌舵人拨云见日，驶向利润蓝海，是一本启迪当下、赋能未来的佳作。
《发现利润区》的读后感 10
阅读《发现利润区》后，我深受启发。这本书不仅为企业家和管理者揭示了企业赢利的奥秘，更为我们指明了如何在激烈的市场竞争中寻找并占据利润区的方向。
书中提到的利润区，并非简单的`平均利润或短期利润，而是能够为公司带来持续和高额利润的领域。这要求企业必须具备敏锐的市场洞察力和前瞻性的战略眼光，以便在变幻莫测的市场环境中，准确判断利润区的所在，并迅速调整自身的经营策略。
书中通过深入剖析12家成功企业的案例，为我们展示了这些企业是如何通过创新赢利模式、优化客户群选择、提升产品差别化和明确业务范围等措施，成功进入并占据利润区的。这些企业的成功经验，对于我们来说无疑是一笔宝贵的财富。
此外，书中还专门为中国企业家提供了启发性案例，这些案例表明，当中国企业将客户放在首位，积极创新并优化经营策略时，它们完全有能力与外国企业展开竞争，并在市场中占据一席之地。
总的来说，《发现利润区》是一本极具价值的书籍，它不仅为我们揭示了企业赢利的奥秘，更为我们提供了寻找并占据利润区的具体方法和策略。我相信，只要我们能够认真学习和运用书中的知识和经验，就一定能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的持续发展和壮大。
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